10 Самых ярких примеров заблуждения в отношении программы мотивации работников.
Рейтинг: / 1
ХудшаяЛучшая 
 "Мотивация" - это одно из тех слов, которое обычно используют для описания туманного понятия "почему мы делаем то, что мы делаем". Существуют многочисленные примеры парадоксов о мотивации, что делает эту тему все сложнее для понимания. При более тщательном изучении таких примеров мы можем избежать подвохов.

1. Большинство менеджеров считают, что деньги являются самым главным двигателем мотивации, но это не так.

В действительности, служащие хотят, чтобы люди, чье мнение они считают для себя важным, ценили их за хорошо сделанную работу. Представьте себе, что у каждого работника на шее будет висеть табличка, на которой написано "помогите мне почувствовать себя важным". Несомненно, жалование имеет важное значение, но большинство служащих считает, что это просто законный обмен за выполненную работу. Как сказал один консультант по менеджменту "жалование - это законное право, а признание - это подарок".
Исследования показали, что немаловажным фактором мотивации служащих, способствующим напряжению их усилий и выполнению работы на более высоком уровне, является похвала и признание. Люди хотят чувствовать, что они вносят свой вклад в общее дело и для большинства людей очень важно получить уважение от своих коллег; важно, когда менеджеры отмечают их хорошую работу, а также, когда они принимают участие и информированы о деятельности компании и событиях, в ней происходящих.
Существует несчетное количество мелких деталей, демонстрирующих признание и придающих смысл деятельности работника. Когда вы выдаете заработную плату работнику, сделайте на конверте небольшую пометку с признанием его заслуг. Укажите данного работника в информационном бюллетене компании. Пусть президент компании или заместитель генерального директора позвонит служащему и поблагодарит его или ее за хорошо выполненную работу. Зачитывайте письма-благодарности от ваших клиентов на общих собраниях вашей компании перед служащими. Список почти бесконечен, но принцип простой: "люди хотят чувствовать, что в их деятельности есть что-то, что отличает их от любого другого".

2. Мотивационные факторы сугубо индивидуальны для каждого человека.

Исследования, проведенные в 1980 и 1990 годах, выявили, что согласно мнению менеджеров, хорошая зарплата, гарантия занятости, возможности карьерного роста являлись основными факторами, привлекающими хороших сотрудников. Сами работники, с другой стороны, больше говорили о нематериальных вещах, таких как признание результатов работы, чувство сопричастности к происходящему в компании и чуткость менеджеров. Это расхождение в восприятии между менеджерами и служащими должно быть устранено.
Для этого менеджеры должны спрашивать своих служащих, чего они хотят! Это можно сделать при встрече один на один со служащим или же попросить сотрудника письменно перечислить факторы, которые его мотивируют. Во время встречи с вашей рабочей группой или со всем персоналом компании вы можете провести опрос о том, что действительно является значимыми факторами признания для ваших служащих. По мере того, как вы вовлекаете людей, которых собираетесь мотивировать, вы не только получаете важную информацию, но и позволяете сотрудникам чувствовать себя соавторами мотивационной программы. Вовлеченность в процесс разработки равнозначна обещанию использовать полученные результаты, а самый лучший руководитель - это тот, кто принимает решения вместе с сотрудниками, а не за них.

3. Факторы, в большей степени мотивирующие работников, относительно недороги и легко притворяются в жизнь.

В исследовании, проведенном Университетом штата Вичита, из пяти мотивационных факторов, наиболее ценимых работниками, три оказались совершенно бесплатными, хотя руководители применяют их реже всего.
А) Личная благодарность, выражаемая работнику за хорошо выполненную работу;
Б) Письменная благодарность за хорошо выполненную работу;
С) Публичная похвала.
Когда эти формы признания выражаются своевременно, искренне и адресно, работники чувствуют, что их ценят и признают. Большинство из ниже перечисленных методов можно реализовать в контексте любой работы вне зависимости от рабочего места.
• Интересная и важная работа. Каждому сотруднику хотя бы часть его/ее работы должна быть ему/ей интересна. Узнайте, какие задания больше всего нравятся вашим работникам и используйте эту информацию при распределении будущих заданий.
• Информация, коммуникация и обратная связь. Информация обладает силой и ваши работники хотят иметь право пользоваться информацией, которую им необходимо знать, чтобы более качественно и эффективнее выполнять свою работу. И больше чем когда-либо, работники хотят знать, как они справляются со своей работой и как обстоят дела у компании.
• Право участия в процессе принятия решения. Привлечение работников в процесс принятия решений, особенно тех, которые непосредственно влияют на них, является проявлением уважения к ним. Кроме того это может принести пользу руководителю. По мере вовлечения работников, вы делаете их соавторами нововведений и тем самым облегчаете процесс их внедрения.
• Независимость и гибкость. Большинство работников с благодарностью примут возможность самим решать, как лучше выполнить ту или иную работу. Все работники ценят, когда им позволяют гибко подходить к выполнению заданий. Предоставляя людям свободу в действиях, вы увеличиваете вероятность того, что работа будет сделана так, как вы хотите. И кроме того это привнесет в их работу дополнительную инициативу, идеи и энергию.

4. Расширенные возможности для обучения, роста и повышения ответственности.

Каждый любит своевременно получать причитающееся. Существует безграничное количество поводов рассказать коллегам об успехах других сотрудников. Если в качестве признания и благодарности вы будете предоставлять возможность по-новому выполнять работу, обучаться и расти, то это будет высоко мотивирующим фактором для большинства сотрудников. Наравне с формальным признанием, наиболее большое влияние при использовании таких наград имеет их символическое значение. Менеджеру понадобиться развить определенные навыки для того, чтобы максимально использовать преимущества официального награждения и сделать основной акцент на деятельности работника и его достижениях, а не на самой награде.

5. Публичные награждения

Не следует награждать сотрудника наедине в офисе. Проводите специальные собрание по поводу награждений для того, чтобы этот работник оказался в центре внимания

6. Веселые, простые и творческие награды являются самой лучшей мотивацией.

Лучше потратить 1 доллар на что-то умное и уникальное, чем потратить 50 долларов на что-то обычное и быстро забывающееся. В большинстве случаев веселые и простые идеи могут лучше мотивировать служащих.

7. Когда вы награждаете сотрудника за хорошую работу, вы не только поощряете его к дальнейшим достижениям, но и придаете смысл его работе.

Люди не хотят получать похвалу или награду просто так, они хотят получать признание за хорошо выполненную работу. Когда человек, чье мнение для вас важно, замечает хорошо выполненную вами работу и предпринимает какие-то меры для признания ваших усилий и результатов, это многое для вас значит. Сотрудников мотивирует выполнение именно той деятельности, которая непосредственно влияет на итоговые показатели компании. Предоставьте служащим шанс не просто выполнить работу, но выполнить ее таким образом, который будет способен повлиять на результаты компании. И вы увидите, как сильно возрастет их стремление на достижение поставленных задач.

8. На поддержание высокой мотивации требуется меньше усилий, чем на ее возобновление.

Как только вы достигните желаемого поведения от своих служащих, то тогда можно сократить частоту ваших похвал. Теория укрепления показывает, что, как только было установлено новое поведение, лучше всего его сохранять посредством периодического укрепления. Это значит, что не следует забывать о вновь установленном режиме работы только потому, что активная компания по его внедрению уже закончилась.

9. Менеджерам не свойственно концентрировать внимание на мотивации работников до тех пор, пока последние не потеряют интерес к работе.

Зачастую менеджеры слишком заняты, концентрируя свое внимание на решение ежедневных безотложных вопросов и забывая о том, что необходимо мотивировать и выражать признание своим работникам. То есть они забывают об этом, до тех пор, когда мотивация не будет потеряна. Падает боевой дух, служащие теряют интерес к работе, и менеджеры начинают бороться за то, чтобы найти способы и методы для мотивации и вдохновения служащих. В этом случае, восстановить боевой дух намного сложнее, нежели планомерно выполнять незначительные вещи для поддержания высокого уровня мотивации. Лучше предотвратить, чем заново пытаться мотивировать служащих. Не нужно ждать пока у работников пропадет мотивация и моральный дух. Вы должны постоянно стремиться поддерживать мотивацию и энергию служащих на высоком уровне.

10. Чем больше вы помогаете вашим работникам развивать навыки и умения, востребованные на рынке, тем больше шансов, что они останутся в вашей организации.

Развитие навыков и умений является особым источником мотивации для нынешнего молодого поколения. Молодые люди постоянно стремятся обучаться, чтобы получать вдохновение от работы и сохранять к ней интерес, а также повышать свою квалификацию для соответствия требованиям рынка.

 
« Пред.   След. »

Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru
Copyright © 2021 Россия, Москва - Hobos.ru - Бесплатные книги по бизнесу.
map1map2